2.3 Vodenje ekip

• odjetje z dvema zaposlenima

• Podjetje z več kot 20-30 zaposlenimi

• Podjetje z več kot 500 zaposlenimi

Hitro lahko nastane prepad: “generali” na eno stran, “vojska” na drugo.

Zato je bolj smiselno ustvariti strukturo več manjših enot znotraj podjetja. Zakaj je to dobro?

• bolj obvladljivo,

• lažje merljivi rezultati, jasni cilji,

• več inovativnosti in svežih idej,

• posledično pa večja dodana vrednost na zaposlenega. 

Pri taki strukturi je potrebno paziti, da so skupine med seboj usklajene. Poleg tega za tako strukturo potrebuješ VEČ VODIJ in jih vzgajati zelo zgodaj. 

Lastnosti dobrega vodja

• Je odkritosrčen in ima močne moralne vrednote

• Je sposoben delegirati (se ne oklepa nalog)

• Ima sposobnost učinkovite komunikacije

• Pozna sebe in je sposoben kontrolirati svoja čustva

• Spoštuje druge in pokaže hvaležnost

• Se neprestano uči in je pogumen

• Ima vpliv in je spoštovan

• Ima visoko stopnjo čustvene inteligence

Kdo je primeren za vodjo?

• Prvo pravilo: sam si mora tega želeti

• Ima organizatorske sposobnosti

• Je iznajdljiv, išče nove poti

• Je go-to person (ljudje se samodejno obračajo nanj po nasvete)

Vodja: 

• Razlaga “kaj” in “zakaj”, daje smisel akcijam.

• Prepozna in odpravi slepe pege.

• Postavi vizijo in strategijo.

• Ne deli ukazov, ampak motivira.

ZAČENJA procese.

Manager: 

• Razpiše in razdeli naloge in opravila

• Določi “kdo” in “kako”

• Vodi in razvija druge

• Odstrani prepreke za izvedbo nalog.

• Postavi strukturo in pravila

DOKONČUJE procese.

Primer odličnega vodja, a izjemno slabega managerja: Steve Jobs

PAZI: Veliko startupov ima odlične vodje, ki navdihujejo in ustvarjajo novo. A dostikrat pozabijo, da je manager prav tako nujna funkcija. Brez tega se ideje ne bodo realizirale in podjetje ne bo stabiliziralo. Zato še enkrat – podjetje nujno potrebuje obe funkciji. 

• Ustvariti dobro klimo

Kako v podjetju ustvariti dobro socialno in delovno klimo? (v videu desno)

Startupi pogosto vzgajajo socialno klimo.

“Stara” podjetja se prevečkrat ulovijo v procese in delovno klimo.

• Ustvariti zmagovalno miselnost

Daje: Znanje, jasne cilje, feedback, vedenje, da smo neke rezultate že dosegli

Preprečuje: Predvidevanje neuspeha, preekstremne cilje, pretirano zaskrbljenost, osredotočanja na slabo, izogibanje težjim nalogam

• Spodbujati ustvarjalnost in inovativnost

• Ustvarjati varno okolje

Vodja mora vedno zaščiti ekipo, “stati za njimi”.

• Spodbujati močne plati posameznika

Sodelavce je potrebno spodbujati, da v tistem, kjer so dobri, postanejo odlični. Večinoma ljudje želijo izboljšati tisto, v čemer so šibki. A tako lahko postanejo zgolj povprečni. Če pa razvijaš področja, kje rsi močan, lahko v tem postaneš odličen, izjemen. Prav to želimo od sodelavcev.

• Avtokratsko vodenje: “Takole bosta naredila …”

• Demokratsko vodenje: “Skupaj premislimo, kako bomo to naredili …”

• Delegatsko vodenje: “Naredita po svoje, medtem pa bom jaz …”

Kateri stil je najbolj primeren?

• Avtokratski – če nov član ekipe nima dovolj znanja

• Demokratski – če člani ekipe točno vedo, kako narediti določeno stvar

• Delegatski – če zaposleni ve več kot mi (THE BEST)

• Zaposlovanje

Zapolnimo vrzeli, kjer smo šibki. Iščimo BOLJŠE od sebe.

Dostikrat želimo v podjetju sebi podobne, saj se z njimi še najbolj razumemo. A le raznolikost prinaša izjemne rezultate, saj vsakdo poda svoj pogled, izrazi svoje močne plati. Le raznolika ekipa lahko prikaže več plati in zapolni vsa področja, ki so potrebna za odlično izvedbo ideje.

Sanjska ekipa je sodelovanje posameznikov, ki so si različni v veščinah, a so enotni v vrednotah.

George Deriso svetuje: “Hire slow, fire fast.” Zaposluj počasi, odpuščaj hitro.

Zamenjava sodelavca stane 50-70 % letne plače. Na višjem nivoju pa lahko to stane več kot 400 %. Zato je res smiselno posvetiti nekaj več časa dobremu izboru sodelavca.

Prvi krog izbora: opravljanje praktičnih nalog in pogovor o željah, plači, interesih (ne bojte se vprašati, koliko plače pričakuje).

Drugi krog izbora: predstavitev podjetja in pogovor o specifični službi in sodelovanju

POMEMBNO: Vedenjske lastnosti iz prvega razgovora se vedno ponavljajo, tudi leta kasneje. Zato ne pričakujte, da bo posameznik postal povsem drugačen, ker bo delal ravno v vašem podjetju. Ne bo. Kdor je negativno nastrojen proti preteklem delodajalcu, bo verjetno tudi do zdajšnjega. Kdor vidi predvsem težave, jih bo videl tudi pri vas itd.

• Napredovanja

Določite jasna merila za napredovanja. Naj jih zaposleni vedo že vnaprej. V ta namen je potrem potrebno vzpostaviti tudi sistem ocenjevanja, ki določa, ali si nekdo zasluži napredovanje ali ne.

• Odpuščanja

Brez razloga ne moremo odpuščati (ILO). Razlogi so lahko: neskladnost s pričakovanji (rumeni kartoni) ali poslovni razlogi (ukinitev delovnega mesta).

• Nazadovanja

Nič ni narobe, če gremo korak nazaj, v kolikor se izkaže, da se na napredovanem delovnem mestu ne more tako blesteti (večinoma si zaposleni pri tem oddahnejo).  Pri tem je pomembno, da ne nazaduje na isto delovano mesto kot pred napredovanjem. Najdimo nekaj podobnega, a vsaj malenkost drugačnega, saj bo le tako lahko sodelavec ostal motiviran.

• Upokojevanja

Poskrbite za prenos znanja, da v podjetju ne nastane prevelika vrzel na mestu tistega, ki se je upokojil.

IDEJA: Mehko upokojevanje. A ne bi bilo super tako za državo, podjetje kot tudi posameznika, da bi se ljudje postopoma upokojili. Namesto osmih ur dnevno pet dni v tednu bi kakšno leto delali le štiri dni v tednu po šest ur, potem eno leto še malo manj in tako postopoma šel v pokoj. Tako se lažje prenaša znanje, pa tudi mehkejši je ta prehod socialnih stikov in spremembe načina življenja za posameznika, ki gre v pokoj. V Dewesoftu se je to izkazalo za dobro potezo.