E-knjiga: THE VESTED WAY / WIN-WIN sodelovanja

Pred dvajsetimi leti smo začeli raziskovati najuspešnejše poslovne odnose na svetu. Želeli smo preučiti podjetja, ki so sodelovala s poslovnimi partnerji in so dosegala ne le dobre rezultate, temveč tudi transformacijske, spreminjajoče in nagrajene rezultate. Nekatera razmerja so bila nova. Druga so bila stara več kot 50 let.

Ugotovili smo, kaj je bilo tem odnosom skupno. Ali lahko ponovimo njihovo ‘skrivnost’?

Ta knjižica govori o tem, kje se teorija na področju sodelovanja in partnerstva sreča s prakso. Z vami delimo, kako so zelo uspešni odnosi prevzeli akademske koncepte, nagrajene z Nobelovo nagrado, in jih uporabili v resničnih življenjskih situacijah, da bi dosegli izjemne rezultate. In kar je najpomembneje, podajamo vpogled v to, kako lahko uporabite te informacije v lastnih poslovnih odnosih, da boste lažje dosegli željene rezultate. Rezultate, za katere morda celo mislite, da jih je nemogoče doseči.

Najprej morate biti pripravljeni pogledati na svet z druge perspective …

Mnoge organizacije se pohvalijo, da imajo vzpostavljena trdna partnerstva, vendar prepogosto ne dosežejo potenciala, ki so si ga vsi želeli. Zakaj? Običajno zato, ker podjetja k poslovnim odnosom pristopajo s filozofijo, ki temelji na lastnih interesih: “Kakšna korist je tu ZAME”.

To je razumljivo, saj je zmagovanje v nas zakoreninjeno že od zgodnjega otroštva; pravzaprav mnoge organizacije svoje strokovne ekipe za nabavo in prodajo uradno usposabljajo v umetnosti pogajanj, da bi jim pomagale "zmagovati".

Nadvse uspešni odnosi, ki smo jih preučevali, so spremenili to perspektivo. Iz poslovne filozofije “MI PROTI NJIM” so se obrnili k poslovni filozofiji “MI, SKUPAJ”.

Ta temeljna filozofija pomaga ustvariti povezovalne odnose, v katerih vsaka udeležena stranka doseže bistveno boljše rezultate.   

Vsi smo že slišali šale o blondinkah, v tem primeru pa je ena od njih služila kot delni navdih Johna Nasha. Nash, Nobelov nagrajenec za ekonomijo iz leta 1994, je bil takrat višji raziskovalni matematik na univerzi Princeton.

Ko je Nash s prijatelji pil pivo v lokalnem baru, je videl, da so vstopili lepa blondinka in štirje njeni prijatelji. Moški so se vsi posamično osredotočili na zapeljevanje blondinke, vendar je Nash ugotovil, da to ni dobra strategija.

Nashovo spoznanje je prikazano v prizoru iz filma A Beautiful Mind iz leta 2001, ki ga parafraziramo v nadaljevanju:

Prijatelj: Adam Smith je dejal: "Najboljši rezultati so, če vsak v skupini dela tisto, kar je najboljše zanj."

Nash: To je nepopolno. Najboljši rezultat bo prišel, če bo vsak v skupini delal, kar je dobro zanj in za skupino. To je edini način, da vsi zmagamo.

Svojo teorijo je poimenoval vladajoča dinamika. Teorija? Postavite jasno strategijo in delajte skupaj, da bi zmagali skupaj.

V filmu Nash svojim prijateljem reče, da naj raje kot da bi vsak poskušal zapeljati blondinko, raje izberejo eno od njenih prijateljic, saj bodo tako imeli večje možnosti, da bo vsak od njih odšel domov kot zmagovalec (dobil dekle). Nash v matematiko vnese akademsko strogost, s katero dokaže staro poslovno trditev, da so filozofije, pri katerih zmagata oba, boljše. Za svoje delo je leta 1994 skupaj z Johnom C. Harsanyijem in Reinhardom Seltenom prejel Nobelovo nagrado. Nashovo vseživljenjsko delo na področju ekonomije, ki se skriva za razmišljanjem "win-win", dokazuje, da to niso le lepe besede – zares je učinkovit concept.

Toda prizadevanje za to, kar je najboljše za posameznika in za skupino, ni enostavno.

Vsi smo se ujeli v past, da ‘zmaga’ pomeni, da mora nekdo drug izgubiti. Prevladuje prepričanje, da bosta ponudba in povpraševanje, če bodo posamezniki in podjetja sledili svojim lastnim interesom, čudežno pripeljala do inovacij, gospodarske rasti in splošne gospodarske blaginje človeštva. Prizadevamo si za kratkoročno varčevanje na račun dolgoročnih posledic. Čeprav nas morda tolaži misel, da lahko vsak od nas preprosto stori, kar je najbolje za njegove kratkoročne gospodarske interese, in bo na svetu vse v redu, ima zasledovanje lastnih interesov kot gonila gospodarske rasti tudi temno plat.

Ali je v poslovni igri mogoče imeti več zmagovalcev? Odvisno od tega, kako gledate na igro.

Dve igri

Katero igro igrate, je v veliki meri odvisno od tega, kako vidite svet. Podobno kot optimist in pesimist različno gledata na kozarec, so ekonomisti dokazali, da ljudje vidijo svet glede na vrsto iger, ki jih igrajo. Nekateri ekonomisti in matematiki preučujejo igre, ki jih igrajo ljudje, in jih razvrščajo v dve kategoriji: igre z ničelno vsoto in igre brez ničelne vsote.

Pomislite na pito. Se spomnite otroških prepirov zaradi zadnjega kosa pite ali kepice sladoleda, ki je bila veliko premajhna, da bi jo delili? Če ste kot mi, so posredovali starši in nas prisilili, da smo se igrali lepo.

Toda ali se niste na nek način tako vi kot vaš sorojenec počutili, kot da ste izgubili? Navsezadnje ste si morali deliti pito ali sladoled; niste dobili vsega. Delitev pomeni, da dobiš manj, kot je optimalno; izgubil si nekaj, kar bi lahko ali moral imeti.

V igri z ničelno vsoto sta vedno zmagovalec in poraženec. Da bi zmagovalci pridobili, morajo nekaj vzeti poražencem.

Veliko ljudi gleda na svet skozi to prizmo pomanjkanja. Na voljo je le toliko ______ (dopolnite prazno mesto: denar, priložnosti, inovacije itd.). Če ima nekdo veliko, mora to biti zato, ker je to vzel nekomu drugemu. Na svetu je le toliko kolača.

Koliko pite je na svetu?

 Ko se soočite z zadnjim kosom pite, zakaj ne bi na svet preprosto pogledali skozi prizmo obilja. Namesto da bi odšli z mislijo, da morate izmakniti zadnji kos ali se soočiti z mamo, ki jo je prerezala na pol, zakaj se ne odzovete z besedami: “Spekli bomo še eno pito.”

Pogled na svet skozi prizmo, v kateri priložnosti niso omejene in v kateri lahko vsakdo zmaga, nam odpre povsem nov svet, ki ga lahko raziskujemo.

Ekonomisti temu pristopu pravijo igra brez ničelne vsote. V tem primeru stranke sodelujejo, da bi razširile pito, in ta se še naprej širi. Poraženci so lahko zmagovalci, saj je dovolj za vse.

V tej igri lahko rečete, da je 1 plus 1 enako 5. Ne, to ni nejasna matematika, temveč drugačen način gledanja na svet. Toda ali je to mogoče? Vsekakor. In to je pameten pristop.

Stranke, ki sodelujejo, v odnos vnašajo svoje edinstvene spretnosti in vire. Skupaj lahko dosežejo več kot sami - ali drug proti drugemu pri običajnem pristopu, ki temelji na transakcijah. Ugotovita lahko, kako obvladovati tržni delež, radikalno zmanjšati stroškovne strukture, osupniti stranke ali doseči presenetljivo dosledno raven kakovosti, ki je več kot desetkrat višja od tiste, ki jo zagotavljajo drugi.

Katere igre igrate?

 Nekateri ljudje, ki jih srečujete na poslovnem področju, se borijo za delež omejene pite. Želijo zmagati za vsako ceno ali vsaj dobiti več, kot je njihov pravični delež. Drugi pa verjamejo v vedno večjo pito in zaposlujejo druge, da jim pomagajo speči več.

Na žalost se preveč podjetij in posameznikov pusti ukalupiti v nekaj srednjega. O tem položaju razmišljamo kot o virtualni tekmi v namiznem tenisu. Te organizacije pravijo, da želijo ustvariti situacijo, v kateri bosta zmagali obe strani, vendar mislijo le nase. Pravijo, da ste njihov strateški partner, vendar nenehno zahtevajo nižjo ceno. In v trenutku, ko pride do krize, se ljudje vrnejo na stara pota.

Klasičen primer je ‘delitev dobička’. Pri delitvi dobička gre za to, da se dobavitelj strinja, da si bo prizadeval za zmanjšanje stroškov - pogosto gre za naložbe ali znatne izboljšave procesov ali izdelkov - za stranke. V zameno si lahko dobavitelj ‘deli’ dobiček ali prihranek - pogosto celo polovico prihranka. Na žalost pa se stvari porušijo, ko je treba dejansko napisati ček. “To je bila naša zamisel. Niste veliko vlagali, zato ne bi smeli dobiti tako velikega izplačila. To je veliko preveč denarja.”

Ta podjetja v resnici ne razumejo koncepta “MI, SKUPAJ”. Z uporabo miselne naravnanosti “MI, SKUPAJ” boste ustvarili kulturo, v kateri vam bodo poslovni partnerji lahko pomagali najti svoj potencial.

Današnje poslovno okolje zahteva resnično sodelovanje. Sodelovanje pomeni, da morate razumeti zmago ... skupaj.

Poslovni guruji, kot sta Michael Porter in Mark Kramer, v svojem priljubljenem članku v reviji Harvard Business Review o skupni vrednosti, kjer vsi delajo v obojestransko korist.ⁱ Poslovne uspešnice, kot je Coopetition, zagovarjajo prednosti povečevanja velikosti kolača v iskanju obojestranske koristi.

Namgyal Wangdi bi razumel ta koncept, čeprav ni nikoli obiskoval šole, kaj šele univerze. Rodil se je v revščini okoli leta 1914 in njegovo ozadje je pomanjkljivo. Nekateri zgodovinarji domnevajo, da je bil Wangdi prodan kot hlapec, ko so očetove črede pomrle zaradi bolezni. Dvakrat je pobegnil od doma in bil poslan v bližnji samostan, da bi postal menih. To se ni obneslo. Morda je imel višje poslanstvo.

Leta 1953 se je kot šerpa udeležil sedme odprave, tokrat pod vodstvom polkovnika Johna Hunta, da bi osvojil Mount Everest. Ko dva člana odprave, Tom Bourdillon in Charles Evans, nista uspela priti na vrh, je Hunt vodil naslednji par plezalcev, ki je osvojil vrh. Vzpon sta začela Edmund Hillary in šerpa Tenzing Norgay, ki si je pred leti spremenil ime iz Namgyala Wangdija. Oba sta 29. maja 1953 stala na vrhu Mount Everesta.

Kdo je zmagal?

Novinarje je zanimalo, čigav škorenj z bodicami je prvi dosegel višino, ki je ni dosegel še nihče. Oba moška sta trdila, da sta se povzpela skupaj. Polkovnik Hunt, vodja odprave, je izjavil: “Dosegla sta jo skupaj, kot ekipa.”

Toda ali je bil zmagovalec res zmagovalec? Čigav čevelj je bil v resnici prvi na vrhu?

Šele z leti je Norgay zapisal, da je Hillary prvi stopil na vrh in da je stopil za njim. Norgay je pozneje zapisal: “Če je sramota biti drugi človek na Mount Everestu, potem bom moral s to sramoto živeti.”ⁱ

Norgay, Hillary in polkovnik Hunt so se osredotočili na ekipo in njene dosežke. Hillary pravzaprav nikoli ni javno priznal, da vrha niso dosegli v sozvočju.

Preprosto dejstvo je, da ni bilo pomembno, kdo je prišel prvi. Oba sta dosegla nekaj, kar še nikoli ni bilo storjeno. In oba sta vedela, da tega ne bi mogla doseči brez drugega. Vzajemni uspeh. Vzajemna nagrada. Skupna zmaga.

Od gora do Mops and Mouthwash

 Skupna zmaga morda deluje pri plezanju na goro, toda ali velja tudi v resničnem poslovnem svetu? A.G. Lafley je menil, da je.

Leta 2000 je Lafley prevzel vodenje podjetja Procter & Gamble kot njegov izvršni direktor, pripravljen popeljati organizacijo v enaindvajseto stoletje. Lafley in njegova ekipa sta opredelila pet ključnih prednosti: razumevanje potrošnikov, oblikovanje blagovne znamke, inovacije, sposobnost prodora na trg in obseg. Ena od ključnih prednosti - inovacije - je bila ključnega pomena. Tako zelo, da je Lafley napisal knjigo The Game-Changer o tem, kako je podjetje P&G uporabljalo inovacije za doseganje rezultatov.

Podjetje odkrito pripisuje velik del svojega uspeha raziskavam in inovacijam ter navaja, da je bila sposobnost oblikovanja novih zamisli temelj njegovega uspeha. Lafley je stavil, da bi lahko pogled prek meja podjetja P&G prinesel zelo dobičkonosne inovacije. “Polovica naših novih izdelkov,” je dejal Lafley, “bo prišla iz naših laboratorijev, polovica pa prek njih.”ⁱⁱ

Lafley je družbo P&G izzval, naj sprejme zamisel, da bi lahko organizacijo P&G za raziskave in razvoj obogatili s 7500 ljudi znotraj in ji dodali 1,5 milijona zunaj, pri čemer bi bila meja med njimi prepustna. Lafley se je odločil institucionalizirati pristop ‘Outside In’, v okviru katerega bi se P&G pri iskanju idej povezal z drugimi, pri čemer bi njihove zmogljivosti na področju proizvodnje, trženja in dobavne verige omogočile hitrejše ustvarjanje boljših in cenejših izdelkov.

Podjetje P&G je imelo težavo

Po tem, ko je tri leta prej uvedlo uspešno blagovno znamko čistil Swiffer, je iskalo priložnosti za razširitev ponudbe izdelkov. Ekipa se je začela ukvarjati z ročnim orodjem za brisanje prahu. Na potovanju na Japonsko je vodja raziskav in razvoja za nego doma našel odgovor v kabini uslužbenca podjetja P&G: ročni sesalec za prah, ki je bil eleganten, uporabniku prijazen in boljši od izdelkov, ki jih je podjetje P&G preizkušalo.

Težava: bil je v lasti japonskega podjetja UniCharm, močnega konkurenta na azijskem trgu plenic in ženskih izdelkov. Kodrasta vlakna, ki jih je razvil UniCharm, so zajemala prah, umazanijo in lase veliko bolje kot vse, kar je bilo na voljo pri podjetju P&G. UniCharm ni tekmoval s podjetjem P&G na trgu izdelkov za dom; ali bi bil pripravljen sodelovati?

Podjetje P&G je menilo, da je vredno poskusiti. Podjetje UniCharm je bilo pripravljeno sodelovati in na koncu je podjetje P&G kupilo pravice za sesalec za prah zunaj Japonske. Da bi pospešil čas, potreben za vstop na trg, je podjetje UniCharm izdelalo sesalce za prah in pomagalo pri zagonu proizvodnje v tovarni podjetja P&G v Kanadi. Obe podjetji sta celo uporabljali enako oglaševanje.ⁱⁱⁱ

Duster Swiffer je bil takojšen uspeh. V prvih štirih mesecih so z njim očistili 100 milijonov dolarjev prodaje.^iv Potrošniki so radi videli prah in smeti, ujete v teh kodrastih vlaknih. In skupna zmaga se nadaljuje.

Kdo je zmagal? Vsi.

UniCharm ni imel zmogljivosti dobavne verige ali trženjske moči, da bi izdelek ponesel na druge trge. Če bi poskusil, kdo ve, koliko časa bi to trajalo. Vsekakor dlje kot 18 mesecev, kolikor je podjetje P&G potrebovalo za uvedbo izdelka pod blagovno znamko Swiffer. Podjetje P&G je leta 2009 podjetju UniCharm podelilo nagrado Distinguished Service Award, ki se podeljuje zunanjim partnerjem s trajnimi poslovnimi rezultati.^v

Podjetje P&G je zmagalo z inovativnim izdelkom, ki ga je dodalo svojemu trgu hitrega čiščenja. Ne le na enem trgu, temveč na 15 svetovnih trgih. Če k temu dodamo še nenehne izboljšave in inovacije, so rezultati osupljivi. Do leta 2005 je prodaja izdelka Swiffer presegla 2 milijardi dolarjev. Swiffer je zdaj ena od 50 največjih blagovnih znamk podjetja P&G s prodajo, ki presega 1 milijardo dolarjev.

Zmagali so tudi potrošniki. Zdaj imajo izdelek, ki učinkovito čisti, je cenovno ugoden in jim omogoča učinkovitejše čiščenje doma.

Igra z ničelno vsoto.

Dva konkurenta. Oba zmagovalca. Skupaj.

Ronald Reagan je imel priljubljeno šalo.

 Govorila je o dvojčkih, starih pet ali šest let. Dečka sta bila ekstremno različna - eden je bil popoln pesimist, drugi pa vesel optimist. Starši so bili tako zaskrbljeni, da so se dogovorili za obisk pri priznanem psihiatru.

Psihiater je najprej obravnaval pesimista. Otroka je odpeljal v sobo, ki je bila do stropa založena z vsemi vrstami novih igrač. Deček je planil v jok. “Kaj se je zgodilo?” je vprašal psihiater. “Ali se nočeš igrati z nobeno od teh igrač?” “Da,” je jokal deček, “ampak če bi se igral, bi jih samo polomil.”

Psihiater se je osuplo srečal z optimističnim otrokom. Tu je bila soba popolnoma drugačna. Da bi ublažili otrokov pogled, so sobo do stropa napolnili s konjskim gnojem. Deček je od veselja zajokal, splezal na vrh kupa in začel z golimi rokami kopati po gnoju. “Kaj za vraga misliš, da počneš?” je vprašal psihiater. “Ob vsem tem gnoju,” je odgovoril deček in se razveselil, “tu nekje mora biti poni!”

“Reagan je to šalo pripovedoval tako pogosto,” je v smehu dejal Ed Meese, nekdanji vodja Reaganovega kabineta, “da je postala nekakšna šala tudi za nas ostale. Vsakič, ko je šlo kaj narobe, je nekdo iz osebja zagotovo rekel: “Tu nekje mora biti poni.”ⁱ

Problem ali priložnost?

Kolikokrat vidimo gnoj, ne vidimo pa ponija? Vse je odvisno od perspektive: Perspektiva, da vidimo težave kot priložnosti. Perspektiva, da vidimo umetnost mogočega, ko drugi tega ne morejo. Seveda so nekateri problemi razmeroma majhni in jih je mogoče rešiti brez večjih nevšečnosti. To so sprejemljivi problemi, ki jih je mogoče enostavno odpraviti.

So pa tudi veliki problemi. Večina nas ima za svoje velike težave imena: Nemogoče. Nepraktično. Podjetje P&G jih imenuje ‘hudobni problemi’. Če rešite hud problem, boste osrečili veliko ljudi.

Microsoft in Accenture poimenujeta koncept ponesrečenih problemov ‘pobude za preoblikovanje C’. Ne glede na to, kako ga poimenujete, problem predstavlja potencial za sprostitev priložnosti za ustvarjanje vrednosti, ko jih drugi ne morejo.

Najuspešnejša podjetja so se naučila gledati na svoje stranke in dobavitelje z nove perspektive, perspektive, ki aktivno išče poslovne partnerje, da bi težke težave spremenila v priložnosti za ustvarjanje močne konkurenčne prednosti.

Poiščite ponesrečenca, ustvarite vrednost, ko je drugi ne morejo, in boste imeli resnično konkurenčno prednost. Rešite težaven problem in morda vam bo celo uspelo ustvariti konkurenčno prednost, ki lahko spremeni svet.

Mali motor, ki je zmogel

James Watt je imel težavo. Bil je brez denarja. Ves denar je porabil za svoj izum. Njegov partner in finančni podpornik je bankrotiral. Njegov patent je potekel, zato je ostal brez sredstev za nadaljevanje raziskav. Globoko v sebi je vedel, da bi moral nadaljevati. Toda kako?

Po dveh letih obiskovanja patentnega urada v Londonu s svojega doma v Glasgowu je Watt dobil podaljšanje patenta. Z njim si je lahko zagotovil sredstva od Matthewa Boultona.

James Watt je razvil koncept konjske moči. Po njem je poimenovana tudi enota za merjenje moči, imenovana watt. Watt in Boulton sta v Angliji skupaj izdelala učinkovitejši in zmogljivejši parni stroj. Wattov parni stroj je zaslužen za začetek industrijske revolucije. Vendar Watt brez Boultona tega ne bi zmogel.

Watt in Boulton sta celo spremenila način plačevanja uporabe njunega učinkovitega parnega stroja, tako da je postal cenovno dostopnejši. Obračunala sta letno plačilo, ki je bilo enako tretjini vrednosti premoga, prihranjenega s prehodom s starejših, manj učinkovitih motorjev na premog, ki so opravljali enako delo.

James Watt je imel odlične zamisli o izboljšanju parnega stroja, vendar mu je primanjkovalo potrebnih sredstev. Matthew Boulton se je zavedal vrednosti izboljšanja motorja in je imel za to finančna sredstva. Z delitvijo svojih znanj in sredstev sta skupaj spremenila svet. Oba sta videla potencial. Skupaj sta res ustvarila revolucijo.

Mož s 1000 inovacijami  

Thomas Edison je z več kot 1000 patenti četrti najbolj produktiven izumitelj na svetu. Kako je zbral več kot 1000 patentov? Preprosto. Našel je veliko ponijev.

Edison je leta 1876 ustanovil svoj raziskovalni in razvojni center v Menlo Parku v New Jerseyju. Eden od prvih pomembnih izumov, ki so jih tam ustvarili, je bil leta 1877 fonograf. Bil je zelo uspešen.

Dve leti pozneje, tik pred božičem, je Edisonova ekipa razvila žarilno nitko z daljšo življenjsko dobo, ki se je uporabljala v žarnici.

Kaj bi bila žarnica brez elektrike? Edison je ustanovil podjetje Edison Electric Light Company, ki je bilo pozneje odkupljeno in je zdaj del družbe Con Edison. Žarnice je proizvajalo podjetje Edison Lamp Company, ki se je pozneje združilo z Edisonovo družbo General Electric Company. Da, tista GE.

Vse to pa ne bi bilo mogoče brez Charlesa Batchelorja, Johna Kruesija, Samuela Insulla, Francisa Uptona in Edwarda Johnsona. Ti možje - in številni drugi - so dolge ure delali na Edisonovih izumih. Vse to iz preprostega razloga: Zanje je bil to kupčija.

Edisonova praksa je bila, da je svojim ključnim pomočnikom dajal delnice svojega podjetja in jim omogočal, da so vlagali v podjetja, ki so nastala na podlagi njihovega dela. Reševanje problema - skupaj. Skupna vizija. Skupno tveganje, skupna nagrada.

Ne le še en skeč Monty Pythona

Ustvarjalci Monty Pythona so imeli težavo. Bili so okradeni. Vendar ne s strani roparjev, ki so jih oropali ponoči. Še huje. Krivci so bili njihovi najbolj zvesti oboževalci. Tako radi so imeli njihove duhovite posnetke, da so jih kopirali in objavljali na YouTubu. Brezplačno.

Ustvarjalci Monty Pythona so bili poraženci v svetu, v katerem je YouTube poskrbel, da je deljenje pomenilo zmago za gledalce in izgubo za ustvarjalce. Seveda so lahko zaslužili s prodajo mrtve papige, toda kako dolgo?

Ekipa Monty Pythona se je odločila, da bo na svet pogledala drugače. Odločili so se, da bodo na problem gledali kot na priložnost.

Leta 2008 so na YouTubu odprli kanal Monty Python in se odločili objavljati visokokakovostne videoposnetke naravnost iz svoje zakladnice. Rezultat? Prodaja njihovih DVD-jev se je povečala za 23.000 odstotkov. Leta 2009 se je prodaja njihovih DVD-jev povzpela na drugo mesto na Amazonovem seznamu najbolje prodajanih filmov in televizijskih vsebin.ⁱⁱ

Brezplačno je Monty Pythonu s pomočjo YouTuba pomagalo najti ponija. Vendar se to morda ne bi zgodilo, če ekipa ne bi verodostojno sprejela YouTuba in razumela vrednosti, ki jo prinaša. Ključ? Verodostojen slog, s katerim boste resnično cenili, kaj vaš poslovni partner prinese na mizo.

Pot v pekel je tlakovana z dobrimi nameni: Namen je sodelovati, dajati in sprejemati v odnosu. Namen igrati lepo.

Običajno to deluje, dokler ne pride do posla. Takrat skušnjava postane prevelika in ena stran izkoristi drugo. Ta skušnjava ‘sčasoma preide v konflikt in obojestranske koristi so žrtvovane, razen če so bili uvedeni izravnalni ukrepi’.ⁱ Te skušnjave se imenujejo transakcijski stroški in so prisotne pri vsaki odločitvi, pa naj gre za iskanje fotografa za hčerkino poroko ali dobavitelja za vaše podjetje.

Če to storite narobe, se vaši stroški povečajo. Če boste dolgo delali narobe, nihče ne bo želel delati za vas. Eno od podjetij, ki smo ga proučevali, je izčrpalo toliko dobaviteljev, da je moralo delati z nekaterimi najslabše kakovostnimi dobavitelji v poslu. Delnic tega podjetja ne kupujemo, saj smo prepričani, da ga čez nekaj let ne bo več.

Glede na te transakcijske stroške imamo večje vprašanje: Kako pristopate k poslovnim partnerjem in dobaviteljem ter kako z njimi sodelujete? Ali vaš pristop vpliva na njihov odziv in morda povečuje tveganje? Nekateri morda menijo, da je to nepomembno. Dr. Williamson je ugotovil, da je to zelo pomembno.

Dr. Who?

Dr. Oliver Williamson (1932-2020) ni nujno znano ime. Pravzaprav le redko srečamo koga zunaj akademske skupnosti, ki bi slišal zanj.

Dr. Williamson pri svojem delu ključno pomaga podjetjem razumeti, da resnični stroški izdelka ali storitve daleč presegajo njegovo nakupno ceno. Upoštevanje zgolj prodajne cene lahko privede do slabe odločitve. Namesto tega je treba upoštevati vse stroške, imenovane transakcijski stroški, da bi dobili popolno sliko resničnih stroškov lastništva.

Transakcijski stroški morajo biti osnovna enota analize za določitev dejanskih stroškov, povezanih z vsako odločitvijo. Transakcijski stroški vključujejo dejanske dolarske stroške, tveganja, strokovno znanje, prilagodljivost, čas in podobno. Pri vsaki odločitvi je treba pretehtati, kako najbolje zmanjšati skupne transakcijske stroške. Na kratko - vrednost.

Dr. Williamson predlaga, da obstajajo trije osnovni načini dela s strankami ali dobavitelji - mišični, blagodejni in verodostojni. Lahko si jih predstavljate kot tipe osebnosti, kot jih je razvil Carl Jung in razširila Isabel Briggs Myers. Te tipologije pomagajo opisati ljudi in njihov odziv ter odzivanje v različnih družbenih in delovnih situacijah.

Kateri tip ste vi?

Mišični, blagodejni ali verodostojni?

 Ena od filozofij dela z ljudmi je pokazati, kdo je glavni. Dr. Williamson to imenuje mišični pristop. Ljudje in podjetja običajno vedo, da imajo moč, in večina se je ne obotavlja uporabiti.

Dr. Williamson meni, da je mišičasti pristop kratkoviden in neučinkovit. Podjetja, ki uporabljajo to filozofijo, imajo običajno vedno manjše število dobaviteljev, ki so pripravljeni sodelovati z njimi, ali še huje - dobavitelji propadejo, kar povzroči motnje v dobavi ali storitvah. Dr. Williamson dodaja: “Mišičasti kupci ne le uporabljajo svoje dobavitelje, temveč jih pogosto tudi ‘izrabijo’ in zavržejo.”

Preprosto povedano, mišičasti kupci ne igrajo lepo. Mišičasti akterji lahko povečajo tveganje za celotno dobavno verigo ali ekosistem. Dobavitelji se borijo. Združujejo se, da bi pridobili lasten vir moči, ali pa popolnoma zapustijo trg. Najpogosteje pa se prilagodijo in zaračunavajo višje cene ali zahtevajo zaščitne ukrepe v pogodbah. V vsakem primeru so tveganja večja, kot bi morala biti. In kjer je tveganje, so tudi stroški.

Pri blagodejnem pristopu so vse ali nekatere stranke preveč zaupljive. Te stranke domnevajo, da bo sodelovanje pri reševanju nepredvidenih dogodkov za doseganje obojestranskih koristi vedno obstajalo. Ta pristop se ne obnese dobro pri dolgoročnih sporazumih, saj so tveganja (transakcijski stroški) prevelika. Preveč prijaznost lahko privede do izkoriščanja, če ena od strank pade v skušnjavo.

Žal so organizacije, ki so v začetnih fazah odnosa preveč zaupljive, pogosto izkoriščene. Vrnimo se k našemu primeru o delitvi dobička. V večini primerov delitve dobička dobavitelji prejmejo delež prihranka, včasih je ta delitev 50/50.

Vendar je naša raziskava največkrat pokazala, da so bili dobavitelji, ko so se strinjali z določbami o delitvi dobička, dobrohotni (celo lahkoverni). V več primerih so dobavitelji opredelili in izvedli zamisli, ki so stranki prinesle prihranke, nato pa je stranka našla izgovore, zakaj ji ni bilo treba plačati. Ni treba posebej poudarjati, da številni dobavitelji ne želijo več igrati igre z delitvijo dobička. Vzemimo za primer Dicka in Jane (imeni sta spremenjeni zaradi zaščite krivcev). Jane je na lastni koži spoznala temno plat podpisa pogodbe o delitvi dobička s stranko, ki ji ni zaupala (Dick). Jane se ni obotavljala razložiti pasti, ki jih prinaša dobrohotnost. “To sem spoznala na težak način. Delo z Dickom je bilo odlično.  Natančno sem vedela, kaj je kaj. Kar je bilo Dickovo, je bilo Dickovo in kar je bilo moje, je bilo Dickovo.”

Jasno je, da ima lahkovernost ali dobronamernost nekatere nenamerne posledice. Da bi se izognili takšnim posledicam, je potreben bolj diferenciran pristop: Močan, a ne oblasten. Močan, a ne trmast, modroumen, a ne aroganten.

Z eno besedo, verodostojen.

Verodostojen

Dr. Williamson opisuje verodostojno sklepanje pogodb kot trdoživo in modro. Je trmasto, ker si prizadeva za jasne rezultate in odgovornost, vendar ni zlobno, kot je to pri mišičastem tipu. Prav tako je pametna, ker izhaja iz zavedanja, da so zapletene pogodbe nepopolne in zato predstavljajo potrebo po prilagajanju sodelovanja ter zahtevajo izvajanje izvedljivega predvidevanja, kar pomeni, da gledajo naprej, odkrivajo morebitne nevarnosti, izdelajo mehanizem in jih ponovno upoštevajo pri oblikovanju pogodbe.ⁱⁱ Dr. Williamson trdi, da je treba verodostojne zaveze uvesti zaradi zmanjševanja nevarnosti.

Verodostojno sklepanje pogodb ni novost. Pogodbena varovala so lahko v nekonvencionalnih oblikah, kot v stari Mezopotamiji, kjer so za odvračanje od kršitev pogodb uporabljali samopreklinjanja.

Ključno je, da je dobra pogodba predvsem poštena in pravična do vseh pogodbenih strank. Organizacijam bo predstavljala izziv, da energijo usmerijo v odpravljanje neučinkovitosti, namesto da se pogajajo za zmago na račun druge stranke.

Verodostojen pomeni pravično. Verodostojno pomeni zmagati in zmagati. 

Kako igrate?

Enostavno je napisati, da bi morali vsi igrati lepo. Toda igranje igre zahteva nekaj osnovnega znanja o pravilih. Če pravil ne poznamo, nastane kaos. Neupoštevanje pravil vodi v razočaranje. Zaradi neupoštevanja pravil bi vsi najraje opustili igro in odšli domov.

Igra Vested je odlična za igranje. V ospredje postavi “Kaj je tu ZAME” in “MI, SKUPAJ”. Ima zmagovalce in še več zmagovalcev.

Ima celo pravila.

Upoštevanje nekaterih pravil bo prineslo nekaj uspeha. Vendar to ni popoln uspeh.

Igranje po vseh pravilih je potrebno za zmanjšanje transakcijskih stroškov, povezanih s katerim koli sporazumom.

Želite igrati? Naučite se pravil.

1. Osredotočite se na rezultate, ne na aktivnosti

2. Osredotočite se na KAJ in ne KAKO

3. Jasno opredelite merljive željene rezultate

4. Določite cenovni model in spodbude

5. Upravljajte z vpogledom in ne s kontrolami

Vsaka igra ima določena pravila. Pri igri Vested ni nič drugače.

Vzemimo na primer staro igro, ki jo igrajo vsi. Nekateri zgodovinarji domnevajo, da so različice igrali Egipčani in Rimljani že leta 1 pr. n. št. Prva tiskana omemba igre je iz leta 1864, ko je bila igra imenovana nought and crosses. Gre za igro za dva igralca, ki igrata na mreži 3×3. Cilj igre je dobiti tri X ali O v vrsti.

Pravila so preprosta. Igralci si med igro ne razlagajo pravil na novo. Igralci pa morajo za uspešno igro upoštevati vsa pravila. Delno upoštevanje pravil ne bo uspešno.

Nekateri ljudje radi spreminjajo pravila igre. To je lahko družbeno sprejemljivo, če vsi, ki igrajo, poznajo spremembe. Vendar pa veliko ljudi ne ceni spreminjanja pravil, zlasti če spremembe niso vnaprej pojasnjene. Ali vam na misel pride beseda goljufija?

Preprosto povedano, pravila so pomembna.

Pri igri Vested upoštevamo pet preprostih pravil. Enostavno jih je napisati in razumeti, vendar jih je včasih težko upoštevati. To pa zato, ker igra Vested zahteva zaupanje in preglednost ter zavezanost k temu, da ne boste goljufali pri pravilih, kadar menite, da bi morali zmagati na račun svojega partnerja (se spomnite Dicka in Jane?).

Pravilo 1: Osredotočite se na rezultate, ne na aktivnosti

“Učil sem se za test. Še nikoli nisem tako trdo delal za noben razred. Ali se to upošteva?” Kot akademiki smo to vprašanje slišali že stokrat. Trud je pomemben v vrtcu, zlasti ko gre za barvanje znotraj črt, vendar se po določenem času posel prevesi v doseganje rezultatov.

Na žalost smo vrednost začeli povezovati z naporom in ne nujno z rezultati. Hvalimo se s časom, ki smo ga porabili za projekt, ne glede na rezultate.

Ko je bil Bob Pozen odvetnik v Washingtonu, je ugotovil, da njegova produktivnost vpliva na njegovo zaračunavanje: V eni uri je naredil več kot večina odvetnikov v dveh urah. Po nekaj letih je vsem svojim strankam poslal pismo, v katerem jim je sporočil, da jim bo izstavil račun za dvakrat toliko časa, kot ga je dejansko potreboval za izvedbo naloge. Nihče ni ugovarjal.ⁱ

Osredotočanje na rezultate (imenujemo jih želeni rezultati) premakne ali spremeni pogovor. Premakne se k merjenju rezultatov in ne napora. Pravzaprav so naši vsakodnevni pogovori v glavnem o rezultatih. Kako si se odrezal pri testu? Kako se je izšel projekt? Ali je kupec kupil? Ali ste osvojili Mount Everest?

Pravilo 2: Osredotočite se na KAJ in ne KAKO

Zlahka je bilo opaziti, da gre za težavo. Zaradi nepričakovanega padca se je roka upognila tam, kjer se običajno ne upogiba. Bilo je boleče. Čeprav je dovolj enostavno ugotoviti, da imate težavo, večina od nas nima strokovnega znanja, da bi jo dejansko odpravila. Za to potrebujete strokovnjaka - zdravnika, ki vas bo popravil.

Večina od nas pa mu ne pove, kako naj opravi svoje delo.

Eden največjih paradoksov v poslovanju je, da najemamo strokovnjake (dobavitelje in zaposlene), da nam pomagajo, nato pa se ujamemo v past in jim natančno povemo, kako naj opravijo svoje delo. Ste najeli strokovnjaka ali klon, ki bo delo opravil na enak način, kot ga je opravljal že leta?

Dober primer je podjetje Jones Lange LaSalle (JLL), ki je vodilno na področju upravljanja nepremičnin in objektov. Stranka je najela podjetje JLL in mu dala 800 strani dolg opis del, vključno s specifikacijami za košnjo trave.

Če je podjetje JLL strokovnjak, ali ne bi moralo vedeti, kako pokositi travo? Če podjetje JLL ni strokovnjak, zakaj je bilo najeto?

Vested princip je sprememba paradigme. Najemite strokovnjake in izzivajte status quo ter pričakujte, da bodo strokovnjaki bistveno izboljšali procese in dosegli boljše rezultate.

Pravilo 3: Jasno opredelite merljive željene rezultate

Rolls-Royce na dovozu. Odplačana hipoteka. Univerzitetna diploma. Udobna upokojitev. Nikoli ne delati ob koncih tedna.

Kaj pomeni uspeh? Kako je opredeljen? Za vsakega posameznika je lahko nekoliko drugačen.

Predavamo po vsem svetu in eno od vprašanj, ki jih vedno zastavljam strankam, je: Kako vi opredeljujete uspeh? Kako bomo vedeli, da smo dobro opravili svoje delo, ko bomo po predstavitvi stopili z odra?

Vedeti, kako je opredeljen uspeh, je ključno pravilo v modelu Vested. Odpravlja dvoumnost; vsi vedo, kaj želimo doseči (želeni rezultati) in kako se bo uspeh meril. Vsi bi morali porabiti čas za določitev jasnih opredelitev, kako se bo meril uspeh odnosa. Vlaganje časa vnaprej v proces je ključnega pomena za zagotovitev, da se vsi osredotočijo na doseganje pravih stvari.

Ni pa potrebno meriti čisto vsega. Naše pravilo je, da naj ne bi bilo več kot pet dejavnikov uspeha.

Vested model pričakuje, da imate jasno opredeljene in merljive želene rezultate, ki stranke usmerjajo k uspehu.

Pravilo 4: Določite cenovni model in spodbude

Uresničitev pričakovanj danes za večino ponudnikov ni dovolj. Prizadevajo si preseči pričakovanja. Če si zaslužijo spodbudo za preseganje pričakovanj, ali tega ne bodo ponovili?

Žal vsi posli niso tako preprosti kot nakup skodelice kave; ne gre za transakcijo. Namesto tega se posel zgodi. Razmere se sčasoma spreminjajo. Potrebe se spreminjajo. Pričakovanja strank se spreminjajo. Zaradi teh in drugih razlogov se mora prilagoditi tudi ekonomija med partnerji. Cilj cenovnega modela je optimizirati vrednost, pri čemer stranke skupaj zmagujejo - in izgubljajo.

Kako torej upoštevati pravilo 4? Začnite tukaj: Določanje cen v partnerskem odnosu mora biti pošteno.

Zagotoviti je treba spodbude za nagrajevanje in spodbujanje nadaljnje odličnosti. Konec koncev, če partner bolje opravlja svoje delo in zmanjša moje stroške, ali ne zmagujeta oba?

Kaj imajo skupnega skodelica kave, računalnik in šolnina? Imajo ceno, ki jo je razmeroma lahko najti.

Na primer, Vested model nagrajuje ponudnike (dobavitelje, učitelje, zdravnike, celo zaposlene) za zagotavljanje rešitev in ne le dejavnosti. Če je pravilno zasnovan, cenovni model Vested spodbuja vse, da sodelujejo pri proaktivnem reševanju težav.

Cenovni model Vested mora uravnotežiti tveganje in nagrado za vse strani. Uspešnejši kot je odnos in rezultati, ki jih prinaša, več spodbud (ali dobička) lahko podjetja (in zaposleni!) ustvarijo. Filozofija Vested spodbuja poslovne partnerje k sodelovanju pri inovacijah in doseganju vzajemno opredeljenih želenih rezultatov (pravilo 1).

Pri Vested gre predvsem za zmago. In skupno zmagovanje je treba ne le spodbujati, temveč tudi nagrajevati. Vaš strateški partner? Če bi bili partnerji Vested modela, bi jih morali nagraditi z daljšo pogodbo, več posli ali z napotitvami, kjer lahko povečajo svoj posel.

Posel je posel in končni rezultat je pomemben. Cenovni model Vested s spodbudami si prizadeva za boljše končne rezultate za vse partnerje.

Pravilo 5: Upravljanje z vpogledom in ne s kontrolami

Se spomnite dneva, ko je otrok prišel domov? Od navdušenja in utrujenosti ste otroka previdno položili v posteljico. Poskrbeli ste za hrano in čiste plenice. Nato oblačila, avtomobile in maturantske obleke. Dodajte koncerte, gledališke predstave, poletne tabore in dodatke in otrok zraste v čudovitega mladega odraslega, pripravljenega na reševanje življenjskih težav.

Dojenčki potrebujejo vzgojo, ki se zagotavlja skozi čas.

Odnosi, tako kot otroci, potrebujejo nego. V mnogih primerih pogodbe niso samo podpisane, zapečatene in dostavljene, ampak so podpisane, zapečatene in nato dostavljene, dostavljene, dostavljene, dostavljene, dostavljene, dostavljene. Ker se pogodbe izvajajo v daljšem časovnem obdobju, jih morajo udeleženci upravljati ali voditi. Zaradi časovne komponente je velika verjetnost, da bo to, kar naredite danes, čez čas drugačno. Poslovanje je dinamično. Poslovanje se dogaja. Odnosi potrebujejo mehanizme za obvladovanje teh sprememb.

Vested model omogoča odprte in iskrene povratne informacije vseh udeležencev v odnosu. Zagotavlja forum, ki zagotavlja, da so vsi zmagovalci. Na njem se prepričamo, da vsi igrajo po pravilih. Spreminja se, ko se spreminja poslovanje (ali življenje).

Predvsem pa gre pri Vested za poštenost, ne le na začetku igre, temveč tudi med njo.

Zaupanje, preglednost in preoblikovanje

V odnosih Vested ljudje sodelujejo na temelju zaupanja in preglednosti, kjer obstaja vzajemna odgovornost za doseganje želenih rezultatov. S skrbnim usklajevanjem želenih rezultatov in spodbud poslovni partnerji drug drugemu dajejo najboljše, kar je v njihovi moči. Skupaj prinašajo potrebna znanja in vire, da ne le izvajajo dejavnosti, temveč da dosežejo transformacijski uspeh.

Če rečemo, da Vested predstavlja odmik od tradicionalne poslovne prakse, to močno podcenjujemo. Sistem Vested spreminja temeljne poslovne konstrukcije, ki smo se jih vsi naučili pred leti.

Ali način Vested deluje? Da. Microsoft in Accenture sta preoblikovala zaledne finančne dejavnosti. Ameriško ministrstvo za energijo in podjetje Kaiser-Hill sta eno najbolj onesnaženih lokacij za orožje na svetu spremenila v rezervat za divje živali - 65 let prej in več kot 30 milijard dolarjev pod proračunom. Država Minnesota in Flatiron-Manson sta izumila nove načine betoniranja pozimi - pozimi v Minnesoti. Most I35 je bil obnovljen v rekordnem času in pod proračunom.

Vse te in druge zgodbe so predstavljene v naši tretji knjigi Vested: How P&G, McDonald's and Microsoft Are Redefining Winning in Business Relationships.

Toda zakaj čakati? Obrnite stran in preberite predogled, kako McDonald's uporablja ta pravila že od leta 1955.

“Ali vidite lepoto v tej žemlji?” je bilo vprašanje, ki ga je Ray Kroc zastavil Miku Wardu. Mike je videl. In tako je pek Mike živel ameriške sanje. Njegova ljubezen do hamburgerskih žemljic mu je pomagala prepotovati svet.

Morda je bila ena od pomembnejših otvoritev McDonald'sove trgovine 31. januarja 1990 v Moskvi v Rusiji. Vrsta za vstop v trgovino je bila dolga štiri kilometre. Ljudje so na svoj prvi Big Mac čakali skoraj 10 ur v mrzlem vremenu. Pri tem je sodeloval tudi Mike. To je bila izkušnja, ki je Mika privedla do solz, ko se je spominjal dolge vrste kupcev.

Mika so poklicali, ker je bila težava z žemljicami. Niso ustrezale McDonaldovim visokim standardom. Ob prihodu v trgovino ob treh zjutraj je ugotovil, da je hud mraz vplival na kvas in da testo ni vzhajalo. Rešitev: segreti posode za testo. Pecivo je vzhajalo in trgovina je odprla pravočasno.

Mike in njegovo podjetje Fresh Start Bakeries sta zelo zainteresirana za uspeh McDonald's. Bolj kot uspeva McDonald's, bolj uspeva Fresh Start Bakeries. Mike se je na tej poti zabaval, saj je pomagal McDonald'sovi družbi izpopolniti žemljice po vsem svetu, med drugim v Braziliji, Nemčiji, Hongkongu, na Švedskem, v Španiji, na Novi Zelandiji … Mikov enajstletni vnuk, ki se spozna na matematiko, to zna še bolje: “Dedek - bil si v 14 odstotkih držav na svetu, kjer so pekli žemljice!”

McDonald's ima skrivno omako. In to ni tista, na katero ste pomislili. Gre za to, kako McDonald's ravna s svojimi dobavitelji - dobavitelji, ki včasih vlagajo leta in milijone lastnih dolarjev v izboljšanje McDonald'sovih izdelkov in procesov, s čimer McDonald's pridobi veliko konkurenčno prednost v smislu dobavne verige, ki ji ni para glede kakovosti, varnosti, zagotovljene dobave - in stroškov.

Na začetku so bili dobavitelji, kot je J. R. Simplot, ki je izpopolnil zamrznjeni krompirček in družbi McDonald's omogočil, da je začela vse leto ponujati krompirček iz najbolj kakovostnega rezanega krompirja. Ali pa podjetje Golden State Foods, ki je razvilo znamenito ‘posebno omako’ za Big Mac. Ali Jack Catt iz podjetja Keystone Foods, ki je potopil milijone dolarjev v tehnologije kriogenega zamrzovanja, da bi naredil to, kar se je nekdanjemu direktorju McDonald's Fredu Turnerju zdelo nemogoče - ustvaril zamrznjeno goveje meso, ki je ‘hitreje in lažje pripravljeno ter enako sočno in mehkejše kot sveže meso.’ⁱ Danes se legendarne zgodbe nadaljujejo. McDonald's, lastniki/upravljavci franšiz in njihovi dobavitelji so skupaj ustvarili system, ki ga je smiselno posnemati.

Vse skupaj se začne s stolčkom s tremi nogami. Ena noga predstavlja korporacijo McDonald's, druga lastnike/upravljavce restavracij, tretja pa dobavitelje. Nobena noga ni večja od druge, saj bi bil stolček zaradi tega nestabilen. Vsaka noga v stolčku mora dobro delovati, da bi bili vsi uspešni.

QSC&V

 Osredotočeno. Obsedeni. Maniakalna. Fanatični. Obsedeni.

Ne glede na to, kateri pridevnik boste uporabili, se verjetno ne bo približal laserski osredotočenosti, ki jo McDonald's namenja kakovosti. To se je pokazalo tudi pri zagotavljanju varnega - zelo varnega - hamburgerja.

McDonald's se zaveda, da so njegovi dobavitelji prav tako kot on v maniri kakovosti in varnosti. Dobavitelji, kot sta Keystone Foods in Lopez Foods, so ponosni - celo hvalisavi - na to, da lahko McDonald'su omogočijo najvarnejšo verigo preskrbe s hrano na svetu. Ed Sanchez, izvršni direktor podjetja Lopez Foods, na McDonaldovi spletni strani odkrito deli videoposnetek, v katerem je poudarjen 100-točkovni postopek preverjanja kakovosti, ki ga podjetje izvaja vsako uro. Podjetje Keystone je leta 2009 odprlo svoja vrata za ogled časnika USA Today, da bi pokazalo, kako je njegova govedina ‘varnejša od kosila šolarjev’. V članku USA Today je bilo ugotovljeno, da McDonald's testira svojo govedino do 10-krat bolj kot podjetja, ki prodajajo govedino za šolske programe.ⁱⁱ Govedina, prodana šolam, pa presega običajne zahteve USDA za meso, ki se prodaja v maloprodaji in restavracijah.

Rezultati? Več kot 60 milijonov obiskovalcev se vsak dan prehranjuje pod Zlatimi loki - brez težav.

Kaj je novega?

Čeprav se Big Mac najverjetneje ne bo spremenil, se je od ustanovitve McDonald'sa leta 1955, ko je Ray Kroc ustanovil McDonald's, za zlatimi loki veliko spremenilo.

John Love, strokovnjak za McDonald's, je zapisal: “Največji vpliv McDonald's na ameriško poslovanje je na področjih, ki jih potrošniki ne vidijo. V iskanju izboljšav so se McDonaldovi strokovnjaki za poslovanje vrnili nazaj v dobavno verigo hrane in opreme. Izumili so najučinkovitejšo opremo za kuhanje, ki so jo do tedaj videli v živilski industriji. Bili so pionirji novih metod pakiranja in distribucije hrane. Dejansko nihče v zadnjih treh desetletjih ni imel večjega vpliva na posodobitev predelave in distribucije hrane kot McDonald's.”ⁱⁱⁱ

Toda vprašajte McDonald's in podjetje vam bo povedalo, da tega ni storilo samo. Uspeh je bil dosežen s podjetništvom in vodenjem McDonald'sovih dobaviteljev in lastnikov/upravljavcev restavracij. Dobavitelji in lastniki/upravljavci so ključne noge v trikotnem stolčku.

To je radikalen pristop k sodelovanju s poslovnimi partnerji - zlasti z dobavitelji. Dobavitelji vedo, da nimajo le mesta za mizo, temveč so ključni del delovanja sistema.

Sistem, ki prinaša rezultate

Ob pogledu na McDonaldov uspeh so rezultati naravnost osupljivi. Verjetno pa je eden najboljših dokazov McDonaldovih vrednot in dolgoročnega razmišljanja dejstvo, da je podjetje sredi velikih kratkoročnih pritiskov svetovne recesije doseglo izjemne rezultate.^iv

Toda odličnost daleč presega finančni uspeh. Leta 2011 je revija Fortune družbo McDonald's razglasila za deseto najbolj občudovano podjetje na svetu. Fortune je družbo McDonald's uvrstil tudi na prvo mesto med vsemi podjetji po kakovosti upravljanja, globalni konkurenčnosti in uporabi sredstev podjetja ter na drugo mesto med vsemi podjetji po najboljši dolgoročni naložbi. Revija Barron's je podjetje uvrstila na 5. mesto na seznamu najbolj spoštovanih podjetij za leto 2011. Businessweek je podjetje McDonald's uvrstil med 20 najboljših podjetij za vodenje in zapisal, da je eno najbolj zelenih podjetij na svetu.

Najvišja priznanja je prejel tudi človek na vrhu. Revija Chief Executive je Jima Skinnerja leta 2009 razglasila za generalnega direktorja leta, Businessweek pa ga je leta 2010 uvrstil med 10 najbolj inovativnih ljudi. Vendar je McDonaldova nedvoumna zavezanost dobaviteljem in lastnikom/upravljavcem restavracij tista, ki podjetje vsak dan povzdigne na prvo mesto. In prav to raven zavezanosti najdete tudi v drugih odnosih Vested modelov.

Uspeh prihaja v različnih velikostih

Za milijone malih podjetij na svetu je lepo vedeti, da uspeh ni omejen na velikane. Dejansko je uporaba miselnosti Vested morda lažja za manjša, bolj vitka podjetja kot za njihove večje konkurente.

Integrated Management Systems je majhna agencija za zaposlovanje s sedežem v Seattlu, ki uporablja edinstveno delovno silo - starejše državljane - za opravljanje del v lahki industriji. Podjetje IMS je razvilo inovativna orodja in tehnike produktivnosti, da bi svojim starejšim pomagalo delati pametneje kot njihovi mlajši kolegi. Družba IMS je bila tako prepričana v svoje starejše delavce, da je svojim strankam zagotovila 5-odstotno znižanje stroškov.

Včasih so bili IMS-ovi starejši za 300 odstotkov bolj učinkoviti.

Težava: družba IMS je zaslužila veliko denarja in dobiček delila z zaposlenimi, stranke pa so dobile le 5-odstotni prihranek. Mehanizma za delitev ponosa ni bilo. Preprosto povedano, stranke družbe IMS so se počutile ogoljufane. Družba IMS se je naučila, da mora biti Vested ne le pri zaposlenih, temveč tudi pri strankah.

Preprosto povedano, družba IMS je spremenila način razmišljanja z ‘jaz’ na ‘mi’. Vendar ne more vsakdo razmišljati, kaj šele delovati na ta način.

Če želite ugotoviti, ali lahko vi ali vaši bližnji razmišljate v smislu ‘mi’, si morate zastaviti nekaj vprašanj.

Nekega dne se je škorpijon odločil, da želi spremembo. Plezal je po skalah in pod trtami, dokler ni prišel do hitro tekoče reke. Ker ni mogel mimo, je začel razmišljati, da bi se moral vrniti. Nenadoma je zagledal žabo.

“Pozdravljeni, gospod žaba!” je zaklical škorpijon čez vodo. “Ali bi bil tako prijazen, da bi me peljal na svojem hrbtu čez reko?”

“No, gospod škorpijon! Kako naj vem, da me ne boste ubili, če vam bom poskušal pomagati?” je vprašal žabec.

“Ker,” je odgovoril škorpijon, “če te bom poskušal ubiti, bom tudi sam umrl, saj ne znam plavati!”

Žabi se je to zdelo smiselno, zato je privolila, da bo škorpijona prepeljala čez reko. Škorpijon se je splazil na žabji hrbet in žaba je zdrsnila v reko.

Na polovici poti čez reko je žaba nenadoma začutila ostro želo v hrbtu. S kotičkom očesa je videla, kako škorpijon odstranjuje svoje želo. V žabje okončine se je začela prikradati mrtvaška otrplost.

“Ti bedak!” je zavpila žaba. “Zdaj bova oba umrla! Zakaj si to storil?” Škorpijon je skomignil z rameni in se na hrbtu utapljajoče se žabe malo razmigal. “Nisem si mogel pomagati. Takšna je moja narava.”

Igrati lepo je težko

Škorpijoni dajejo pajkovcem slabo ime. Od 40.000 znanih vrst pajkov jih je le približno 200 dovolj strupenih, da lahko ubijejo odraslega človeka. Od 2.000 vrst škorpijonov, ki se sprehajajo po svetu, jih je strupenih le 40. V Združenih državah Amerike je arizonski škorpijon edini, katerega ugriz je smrtno nevaren. Tako kot psi tudi večina pajkov samo laja in ne ugrizne.

In še bolj dobra novica: Večina pajkov je smrtonosnih le, če jih izzovemo. Niso agresivni, le zaščitniški.

Razumevanje narave potencialnih poslovnih partnerjev, bodisi strank bodisi dobaviteljev, je ključni korak pri vzpostavljanju vestnega odnosa. Biti morajo enako misleči in pripravljeni deliti. Vzajemna blaginja in ne vzajemno uničevanje.

Prepoznavanje podobno mislečih posameznikov in podjetij ni lahka naloga. Nekateri posamezniki so lahko enako misleči, vendar delajo v okolju, ki je manj naklonjeno delitvi. Pomoč našim strankam pri iskanju podobno mislečih dobaviteljev ali strank je eden od razlogov, zakaj smo se povezali s skupino raziskovalcev in razvili anketo o združljivosti in zaupanju, ki pomaga oceniti posameznikovo sposobnost prijaznega sodelovanja.

Eden od strokovnjakov za javna naročila je izjavil, da je njegov vodja javnih naročil zahteval, da ‘pusti dobavitelje na tleh, okrvavljene, potolčene in prosjače za usmiljenje’. Drug vodja podjetja Fortune 50 je dobavitelju dejal: “Naj bodo veseli, da imajo moj posel.”

Vse prepogosto so poslovne razprave bolj o ‘meni’ kot o ‘nas’. Ne glede na to, kako zelo se trudite, ‘jaz’ prevlada. Če ne morete zmagati z ‘mi’, vsaj veste, da gre za ‘jaz’.

Nekateri ljudje in nekatere organizacijske kulture se ne morejo spremeniti. Čeprav to ni optimalna situacija, je to realnost. Škorpijoni pičijo. Gorile se običajno obnašajo kot gorile. Prednost, ki jo imate zdaj, ko ste prebrali to knjigo, je, da lahko bolje razumete, kako se morate obnašati v njihovi bližini. Kaj torej storiti?

Nič. Vnaprej opozorjen, vnaprej oborožen.

Ne morete se igrati ‘mi’ z nekom, ki pozna samo ‘mene’. Naravo škorpijonov in goril je težko (če ne celo nemogoče) spremeniti.

Prej ali slej se morajo stranke ali dobavitelji, ki so živeli svoje življenje za ‘jaz’, zavedati posledic svojega ravnanja. Če ne boste več sodelovali z njimi, boste sprostili energijo, ki jo lahko uporabite na ustvarjalen način.

Ali bo težko? Da.

Bo drago? Morda.

Bo bolelo? Verjetno.

Ali se bo to zgodilo čez noč? Ne.

Boste na dolgi rok srečnejši? Zagotovo.

Če ne morete ignorirati teh 800-kilogramskih goril, jih lahko vsaj spravite nazaj v kletko. Začnite tako, da jim namenite le toliko časa in energije, kot si ju zaslužijo. Svoj novo pridobljeni čas, energijo, sredstva in naložbe pa uporabite za sodelovanje s podobno mislečimi posamezniki in podjetji, ki so pripravljeni poiskati kupčijo in ustvariti vrednost - vrednost, ki so jo pripravljeni deliti.

Prijetno igranje je težko. Iskanje partnerjev, ki so pripravljeni igrati lepo, pa ni več tako težko, kot je bilo včasih. Morajo le opraviti preizkus.

Filozofija “MI, SKUPAJ” zahteva enako misleče posameznike in organizacije, ki so pripravljeni in sposobni igrati po pravilih.

Ne pozabite, da je Vested poslovanje potovanje. Začne se z iskanjem podobno mislečih podjetij in ljudi, ki so pripravljeni in sposobni razmišljati na pravičnejši način. Podjetja in ljudi, ki želijo spoštovati pravila in igrati prijazno.

Pridružite se drugim, ki so izpodbijali status quo in začenjajo zavračati kratkoročno razmišljanje in mišičaste pristope k poslovnim odnosom. Pridružite se drugim, ki spoznavajo, da je prijazno igranje lahko zelo donosno. V preteklosti se je izplačalo biti gorila. Zdaj se svet spreminja. Biti sam je tvegano.

Dovoljujemo vam, da sledite temu, kar ste morda vedno mislili, da je boljši način za zmago. Ne z bojem. Ne s pogajanji s težkimi rokami. Ne s samo močjo. Ampak z vzpostavljanjem zmagovitih odnosov. S sodelovanjem, da bi dobili večji kolač.

Vsi ne bodo pripravljeni preiti na razmišljanje, kaj je za nas. Vsi se ne bodo pridružili (r)evoluciji. Če ste pripravljeni, lahko revolucionirate delo, ki ga opravljate, in osvojite svoj Mount Everest.

Ali pa sestavite zavezništvo, ki vam bo pomagalo pri prehodu v novo ustvarjalno gospodarstvo, v katerem so gonilna sila inovacije. Ali pa ustvarite 1000 novih patentov, ki osvetljujejo reševanje najtežjih poslovnih problemov enaindvajsetega stoletja.

Ustvarite lahko miselno naravnanost “MI, SKUPAJ”, ki ima moč, da preoblikuje vaše podjetje in odnose z zaposlenimi ter najde svoje priložnosti.

Začne se z Mi. Začne se s ponižnostjo, da prepoznamo, da je ‘mi’ močnejši od ‘jaz’. Gre za spoznanje, da lahko skupaj dosežemo več kot sami.

Nadaljuje se z iskanjem podobno mislečih posameznikov in organizacij, ki vam lahko pomagajo. Tiste posameznike z znanjem in izkušnjami, ki vam lahko pomagajo najti ponija, kjer drugi vidijo le težavo ali kup gnoja.

Najpomembnejše pa je, da zahteva resnično zavezanost k igranju po pravilih - k verodostojnemu in poštenemu igranju. Lepo igranje je težko.

Če enkrat goljufate, izgubite zaupanje; če goljufate več kot enkrat, boste verjetno izgubili zaupanje v celoti. V poslovnem svetu enaindvajsetega stoletja nihče ne bo želel igrati z vami.

Reševanje današnjih hudih problemov zahteva drugačen pristop. Če se tega lotevate sami, ostanete sami. Najboljši dobavitelji danes odpuščajo slabe stranke in se povezujejo z najboljšimi strankami. Najboljši kupci cenijo svoje najboljše dobavitelje in jih nagrajujejo z možnostjo več poslov in večjih dobičkov.

To knjigo smo začeli z besedami, da smo še vedno radovedni. Radovedni smo, kaj boste storili naslednjič. Radovedni smo, če se želite naučiti, kako igrati prijazno. Radovedni, kako bo to spremenilo odnose. Vabimo vas, da na spletnem mestu www.vestedway.com izveste več o naši močni raziskavi in o tem, kako igrati po pravilih.

DEWESOFT - Dewesoft razvija in proizvaja testne in merilne instrumente, ki se uporabljajo v raziskovalnih laboratorijih po vsem svetu za razvoj novih avtomobilov, tovornjakov, ladij, letal, raket in drugih res cool stvari, ki prispevajo k napredku človeštva. Dewesoft je s svojim pristopom revolucioniral merilno industrijo in postal eno od petih največjih podjetij na tem področju. Podjetje je v 100-odstotni lasti zaposlenih, financira se samo, ves razvoj in proizvodnjo pa ima “v hiši”. Več na: Dewesoft.com

KATAPULT - Katapult je podjetniško okolje za startupe. Z Dewesoftovo infrastrukturo ponuja skupne storitve, testiranja, izdelavo prototipov in profesionalne proizvodne storitve za fizične izdelke, tako da se lahko podjetnik osredotoči na ključno dejavnost - razvoj in prodajo izdelkov. To je okolje, v katerem se uspehi spoštujejo, neuspehi pa so le korak do uspeha. Več na: Katapult.si

NAŠ DNK

• sistem odprtih knjig (transparentnost)

• sistem nagrajevanja in lastništvo zaposlenih

• vsi smo v tem skupaj; delitev rezultatov

• skupne storitve

• skrb za okolje in družbo

GRADIMO PRIHODNOST: MESTO AKROBATOV

Akrobati = Inovatorji, ki spreminjajo svet na bolje.

Mesto akrobatov je tehnološki park, ki združuje modrost uveljavljenih podjetij in duh mladih.

Mesto, kjer so vsa vrata odprta. Disneyland za inženirje. Raj za podjetnike. 

Svet za tiste, ki se ne zadovoljijo s povprečnostjo.

Poglavje 2

i. Tenzing Norgay and James Ramsey Ullman, Man of Everest (London: Gibson Square Press, 1955. Also published as Tiger of the Snows.)

ii. “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation,” Harvard Business Review 84, No. 3 (March 2006), p. 58-66.

iii. A. G. Lafley and Ram Charan, The Game Changer (New York: Crown Business, 2008), pp. 134–135.

iv. http://continuuminnovation.com/Work/Portfolio/Procter—-Gamble-Swiffer.aspx

v. https://secure3.verticali.net/pg-connection-portal/static/external/files/media/press/press_release_year_end_event_2009_rev_11-4-09.pdf

Poglavje 3

i. Peter Robinson, How Ronald Reagan Changed My Life (New York: HarperCollins, 2003), pp 15-16.

ii. http://mashable.com/2009/01/21/youtube-click-to-buy-overlay-ads/

Poglavje 4

i. Oliver Williamson, JSCM article, 2008, p. 10.

ii. Oliver Williamson, JSCM article, 2008, p. 13.

Poglavje 5

i. Pozen, Robert, Extreme Productivity, Harvard Business Review, May 2011, pp. 127-131.

Poglavje 6

i. John F. Love, Behind the Arches (New York: Bantam Books, rev. ed., 1995)

ii. http://www.usatoday.com/news/education/2009-12-08-school-lunch-standards_N.htm

iii. John F. Love, “McDonald’s Managers Were Chosen for Innovativeness, Not Credentials,” Houston Chronicle, Houston Section, page 2, 11/20/1986. Excerpted from Love, McDonald’s: Behind the Arches.

iv. McDonald’s 2010 Annual Report; http://www.aboutmcdonalds.com/etc/medialib/aboutMcDonalds/investor_relations3.Par.56096.File.dat/2010 percent20Annual percent20Report percent20(print).pdf

Poglavje 7

i. Adapted from http://allaboutfrogs.org/stories/scorpion.html

The Vested Way Copyright © 2014 by Kate Vitasek and  Karl Manrodt.